记者：李宁推出新动，走中低端路线，今年1月份，你们在上海南京东路开出的旗舰店则是颇有些“奢华”，感觉非常双面化，谈谈你的多品牌战略和当时新动的构想是怎样的？
张志勇：其实应把李宁公司品牌和李宁消费者品牌分开。在我们公司品牌领域里面有一种生意的组合，推新动品牌就是生意的组合。站在公司的战略层面，或是CEO的责任来说，并不是要看一两年的，必须要随着中国经济趋势和中国经济成长的规律整合你的生意。我的目标是在不同的经济环境下，整个集团的生意是否稳步增长。在经济高涨的时候对奢侈品的消费必然是旺盛的，但经济不是任何企业可以控制的，总有上有下。前瞻性地来看，一定要考虑如何做好你的生意，所以要做多品牌。
记者：你们直营店的比例大概是10％左右，在终端控制方面，如何才能在顾客体验上做得更好？尤其是李宁要大力开拓的二三线城市。
张志勇：这包括了两个部分，第一是通过省会城市下面大型的旗舰店，因为它会辐射中国的二三线地区。第二旗舰店的信息和下面的店不是说没有传承的，核心的元素无论在哪里都是一致的。
我们还会在其他奥运城市建六个旗舰店，希望能在奥运会开幕前做完。我相信旗舰店一定是我们品牌沟通的最主要的一个手段。
记者：你在2002年提出先品牌国际化后市场国际化，现在执行得如何？
张志勇：其实我们还在继续做整个品牌的国际化过程，因为打造一个品牌从这个阶段到那个阶段是不容易的，我相信真正的中国品牌要变为国际化品牌，10-15年是最好的。
记者：2005年的时候乐淑钰空降李宁任品牌总经理，当时做了很大的改革，譬如更时尚化的策略。她前段时间已经离职，那么品牌的改革是否会延续她当时的构想呢？
张志勇：我们公司从来没有完全依赖一个个人，公司就是有公司的策略，这是不会被改变的。市场国际化不这么绝对，肯定要探索了，主要是能力问题。
记者：你是1992年加入公司的，从普通员工到现在的CEO，你怎么看过去的发展，分哪几个阶段？
张志勇：1992-1996年是创立的第一个阶段，目的就是要活下去。从1997年的第二季度开始，我们有27个月的负增长，这是我们历史上面唯一的一次，这种压力让我们思考一个公司真正的能力是什么。
2002年开始，最大的转变也是李宁主要做的事情，他认为靠一个人是无法解决的。这时候他不是从技术方面，如何做品牌，如何做一个产品，更多的是考虑一个组织，最大的转变是把原来做鞋做服装的公司真正转型为我们叫推动运动文化的公司。
