名牌集中体现出来的核心专长和核心能力，既是一国产业集群竞争力的综合体现，也是民族素质和国家经济实力的象征。

 

　　1992年，中国每投入1元钱可以为下一年度或者未来产出0.5元的GDP。到了2003年，每投入1元产出的GDP下降到0.22元。现在，则是每5元的投入才能产出1元的GDP。但是，很多人依旧沉湎于有形资产的投入，导致宏观调控始终不能把固定资产投资增速给压下来。　　

 

　　虽然世界上没有一个大国的崛起不跟制造业有关，但制造业只是一个国家从弱变强过程中的阶段性主导力量，经济较量最终靠的是对自主知识产权运营的质量和效率。因为名牌集中体现出来的核心专长和核心能力，既是一国产业集群竞争力的综合体现，也是民族素质和国家经济实力的象征。因此，我们急需形成和强化对名牌是国际竞争重要武器的共识。　　

 

　　姑且不论名牌救国是否是企业家应有的责任，但创造、培育和壮大自己的品牌却肯定是一个企业成功的前提。成不了名牌，即使你的品种、款式再新，也只能摆在国外的地摊上；成不了名牌，即使你的研发、生产水平再好，也只能为别人做嫁衣。换句话说，你的企业创造不了消费者公认的名牌，你就只能眼睁睁地受人欺负。　　

 

　　麦当劳、肯德基、可口可乐等，几乎没有什么技术含量，但它却可以遍布全球，靠的就是品牌力量。在美国的国民生产总值中，高达六成的部分来自于品牌创造的价值，但中国这一比例还不到20％。 　　

 

　　中国的研发和制造技术能将神州六号送上太空，表明中国人不可能破解不了可口可乐的糖浆兑水的“小儿科”技术。要我看，中国的健力宝等碳酸饮料，在质量上并不亚于或者说比可口可乐低多少，但问题在于，品牌是存在于消费者心目中的记忆。正因为如此，把消费者眼睛蒙起来后，他们才喝不出可口可乐和百事可乐的区别，但只要告诉他们喝的是哪个牌子后，他们马上就会说两者的口感有如何如何的区别。　　

 

 

　　1987年，我被上级任命为恒源祥商店的经理。当时，作为国营商店，能够卖的商品，几乎都是上级指定的。虽然全是市面上比较好的名牌绒线，但由于商店主要从几条马路之隔的金陵东路绒线批发部进货，利润非常低。销售100元的绒线，商店付出的成本是87元4角，毛利是12元6角，再去掉吃、用开销，剩下的净利几乎就是零了。　　

 

　　恒源祥翻天覆地的改变，就是从把“恒源祥”注册为商标开始的。现在回过头去看，如果没有把“恒源祥”提升到品牌的高度，相信最初的几家合作毛纺厂说不定根本就不信任我们，更不会有后来的联合体和战略联盟。要知道，当时让他们为恒源祥生产“恒源祥”牌毛线时，虽然有“利益一人一半”的承诺，但没有一个字的协议。也就是说，恒源祥在那时就受惠于品牌是第一生产力的效应了。　　

 

　　一项技术和一项发明，支持不了一个企业的永续发展，更不用说一个产业了。能够创造名牌的企业，就像围棋里的高段位一样。而低段位的企业，只能生产某个产品。一件产品可以被竞争对手模仿，从而迅速被替代，且很快会过时落伍。但对于名牌产品来说，因为消费者真正购买的是品牌，而产品本身只是寄托名牌的载体，因消费者对品牌的忠诚，而得以产生长久支撑下去的能量。　　

 

　　相反，很多像牙膏和肥皂（宝洁）、玛斯糖果（M&M’S）、雀巢和可口可乐等很多的日用消费品，在技术没有重大突破的情况下，仍能稳坐领导地位数十年，这是什么原因？它完全不能用金钱来购买，那就是品牌的经营能力，品牌经营才是一个企业的核心竞争优势，我们讲核心竞争，那种不能复制的能力才叫做核心能力。　　

 

　　而在美国，国民生产总值中60％的部分来自于品牌产业创造的价值。比如，美国就可以完全不需要制造，而只需经营品牌就可以创造出价值来。但目前中国的国民生产总值中只有不到20％的价值，是由品牌制造业所贡献出来的。因此，中国离不开制造业的兴旺。问题更加严重的是，中国兴旺的制造业所制造的商品挂的却是其它国家的品牌。品牌事关国际竞争力。

 

　　有一家老字号是专门生产刀具的，虽然在材质和款式上动了不少的脑筋，力图让刀具变轻盈、美观而吸引年轻消费者，但市场地位这些年来仍旧不断下降。这种事与愿违的状况，固然与市场竞争激烈不无关系，但问题的核心还在于它一直拘泥于单做刀具。　　

 

　　全球赫赫有名的大品牌，威震天下无不是因为对产品和品牌进行了最大限度的延展。恒源祥原来单单做绒线销售时，可谓举步维艰，后来通过不断扩大品牌的范畴，经营才变得日益滋润起来。面对生存和经营上的窘境，不排除那家生产刀具的老字号也曾谋求过转型，譬如扩大产品的范围，甚至直接进军其它领域。但不管它采取了怎样的措施，如今的状况均表明，它过去的所谓应变，考虑的仅仅是解决眼前的问题，而不是为了长远的大局。事实上，这是很多中国企业走不出的窠臼。　　

 

　　由于仅仅考虑解决眼前的问题，最终的目标必然是落在“从新业务中获取资金”或者“让公司挺过困难期”。基于这样的出发点，公司大多不会制定什么战略，而只是简单地东施效颦模仿别人。就中国现阶段的经济状况来说，房地产无疑是最能立马带来收入的业务。由此，也就不难理解为什么会有那么多的中国企业会涌进房地产行业了。相关统计资料显示，近1400家上市公司中，有房地产业务的公司不少于700家，而江苏省更是高达90%以上的上市公司和房地产有染。 　　

 

　　几年前，惠普并购康柏震惊全球。惠普之所以敢冒天下之大不韪，是在对市场容量仔细度量和竞争对手严格分析基础上做出的决策；而康柏同意惠普并购自己，也是对自己产品定位和享有资源精密研究后的结果。既然很多中国企业没有将转型上升为战略，自然不会长期地去遵循当初的规划，甚至可能是朝令夕改。在这种情况下，对发展目标的严格论证就更是奢谈了。　　

 

　　按照恒源祥的战略目标规划，2010年时的品牌增加值将达到当年中国国民生产总值的万分之一。之所以要设定这样一个几乎无法达到的高目标，是为了能将恒源祥带向广袤的未来。如果目标设置过于保守，就会局限自己能力的发挥和成绩的取得。俗话说，取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下。人最可贵之处，不就是有梦想吗？　　

 

　　其实，正是因为看到了自身潜藏着的巨大能量，惠普才会冲破重重阻力收购了康柏电脑公司。惠普前CEO卡莉·菲奥丽娜就曾经说过这样一段意味深长的话：“我们现在最恐惧的事情并不是不知道自己的不足，而是看不到我们身上隐藏着巨大的不可估量的潜能。” 　　

 

　　实践告诉我们，只有大品牌才能产生核心竞争力。创立于1974年的台湾鸿海公司，在获取索尼、惠普、英特尔、戴尔、思科、诺基亚、摩托罗拉等公司订单方面，具有其它企业完全不可匹敌的竞争力。没有别的原因，就是因为它在代工方面的品牌之大，让这些企业巨人们相信它。同样，由于做大了品牌的核心竞争力，沃尔玛才会主动找上门要好孩子集团给它们生产与童车毫无关联的浴帘架。