“CEO畅想未来百题演讲第三次专场活动”于2006年6月6日在北京服装学院科技报告厅举行。会后，笔者就目前人们所关心的问题与北京服装学院副院长刘元风、北京依文集团总裁夏华、白领时装有限公司CEO董震宇、派克兰帝有限责任公司董事长兼总裁罗建凡就中国服装未来发展进行了对话。

    百年基业，人格培养为先

    赵晏彪：改革开放二十多年来，我国的服装业从弱到强一路走来，到目前为止，从服装的趋向、服装的教育、服装的产业布局、服装的设计、营销、媒体传播等都逐渐走向成熟，并且在某些方面已经接近国际水平。接近不等于超过，请刘院长谈谈我们服装界的未来对人才的要求，如何打造百年基业？

    刘元风：随着我国社会经济的快速发展，人们的生活水平和审美水平不断提高，人们对穿着有着越来越强烈的需求，这就需要我们的服装产业界、服装教育界、服装媒体对我们的服装业不断的提出未来发展的构想和展望，比如说服装品牌的发展目标、服装企业的文化走向、服装教育的新理念和创新培养，服装引领生活方式等等问题，都需要作出一定的新思考和新的价值判断，从而引导价值取向。因此，我们既需要通过这样的主题演讲、研讨、沟通和互动交流，争取在服装文化、教育、产业等方面在一个较高层面上达到基本共识，以便使我们的服装业能更加健康、和谐有序地发展。

    服装教育是服装产业的一个基础，百年大计教育为本。我国的服装教育起步是比较晚的，只有二十多年的历史，但是我们的教育起点高，为什么这么说呢？因为在起步时就有很多可以借鉴的东西，包括我们的体系、教学方法有很多都是借鉴国外的，比如说某些课没有研究过可以请学院外的教授，其实是想把这部分知识拿过来，我们当时做了很多这样的事情。

    另外，我们没有忘记一个“根”，每次都要强调自己民族文化的底蕴，我个人觉得越是一个比较新兴的学科，变化越快，时尚性很强，越是应该跟我们的本土文化密集结合，否则就会迷失，如果我们不注重在我们的教学、科研当中融入自己的本土文化的话就在国际上没有自己的位置，这一点也在我们的高等教育中逐渐达成了一个共识。

    我们非常关注服装教育未来的发展，我认为对未来的服装人才应该具备以下几种特点。一是他的学习能力要非常强。未来的成功者并不一定是经验非常丰富的，但他一定是一个努力学习、永远学习的人，如果不注重学习、不注重研究，你是博士后有没有用，学校要培养他学习的能力、注重学习方法的传授。二是创新能力。我们国家提倡自主创新，如果没有人才作为基础，这句话是一句空话，各个大学都非常提倡创新，这也是目前服装教育面临的难点，因为我们的教育机制跟不上，老师的教育结构都不断在老化，所以谈到创新，需要老师和同学一起努力。北京服装学院为了加强这一点，设计科提倡新的设计思维，提倡学生参加设计大赛，提高自己的设计能够、思维、增加自己的见识，学习一些课堂上学习不到的知识。三是强化学生的综合能力。比如说学生画起来、表达起来比较好，但是另外的表达能力怎么样，这是我们需要加强的。能够快速表达自己的主张，能够很明确的表达自己的思想，这一点非常重要。除此之外还有一些合作的能力、耐打击、挫折的能力都应该加强。将来这个行业竞争会越来越强，如果你的综合素质不强，基础知识再强可能用不上，一下就把别人打趴下了，没有耐心，不吃苦耐劳也是不行的。再一点——眼光，很多的艺术家、设计家交流的时候都谈到这一点，在大学里面培养人才还要有很高的眼光，这不只是在学校里面学习的，要有一种敏锐的辨别眼光。

    人格的培养，或者说是人品的培养，这一点也是未来教学、科研当中要注意的。比如说看到一些成功人士，包括在座的专业、企业家也是这样，除了他们的专业能力之外，他们具有很强的人格魅力，能够吸引人才，成为一个团队的优秀领导者，这一点随着社会的发展越来越被显示出来了。

    我希望通过这样一种努力培养出适合未来学习型社会、适合未来企业发展的人才。

    品牌之道：管理与创新

    赵晏彪：“依文”是个传奇，夏华更是个传奇，你从一个大学教师突然入主服装界，而且名声显赫，“依文”已经成为著名品牌，你认为打造著名品牌，靠什么？

    夏华：现在，我们真的有资格和心情来谈中国服装业的未来了，因为我们成长壮大起来了！我从大学辞职的那一刻开始，和许多做服装的人一样，都是在为生存而奋斗，应该说近十个年头，中国的服装企业也是在为生存而劳作。

    依文集团发展12年，派克兰帝也是12年，应该说是北京几个品牌的代表。童装“派克兰帝”、男装“依文”、女装“白领”，应该说是服装界完整的、领军的代表，但是让这4个品牌谈十几年的经历，谈服装的起源和发展，是个很难的话题。

    曾有一件事让我非常震惊：法国八个奢侈品服装品牌的老总在谈他们品牌的发展历程中都说，我们干服装业做了四代人了。大家想一下，就算每代人做40年的话那就是160年了。他们还说他们的产销值都做到了1000多万欧元了，也就相当于1个亿的人民币销售额。这是其中蕴含着多么大的差距。

    谈故事，咱们的服装故事只有十几年；谈贵族，人家做服装的是贵族世家，而咱们上三代还是农民吧。这就是中国的理念，所以从选择做男装的那一刻起，我就在思考一个定位问题，而我今天也在说，中国服装业的崛起证明了中国企业家的智慧，因为我们起步晚，我们没有那么多贵族文化的支撑，我们对于高级成衣这个领域没有那么好的奢华文化支撑。所以中国锻造了一批包括白领、派克兰帝、依文、庄子这样一些品牌。

    中国男装我认为是世界上最难做的男装。因为中国男人最内敛，比国外的男人更深沉。依文集团从做服装的那一时刻起真正开始思考起了男人的成功。我觉得男人的成功真的不只是开奔驰、宝马，也不是当处长或是当科长。我们也不能用拥有多少资产来定位男人的成功。我说男人在社会某一个角落有作用就是成功的。也许他一生都没有鲜花和掌声，但是他是一个家庭的顶梁柱他就是成功的，是你值得尊重的，是你一生的偶像。依文集团就用这样一种成功男人的标准做了一个成功的服装品牌。让中国男人不要为那些虚拟的物质而奔波了，这就是依文给他们的定位，那些珍惜情感的中国男人就是依文所服务的对象。

    12年前，依文有一句话让我非常感动，“如果男人是一只飞鸟，那么依文就是他的一根羽毛。”依文就从那里开始了自己的情感路线。当然要找时装的卖点，男人的心永远是离男人的钱包最近的地方，所以做男人的品牌一定要学会打动他，你看很多品牌花了那么钱做了那么多广告，但是依文只用一支玫瑰、一份天真，让好多男人就会发出“一辈子就穿依文了”的誓言，所以要找对客人的个性需求、情感需求。

    营销是什么，营销是辅助的手段，不是全部。我觉得中国服装业，尤其今天已经生存下来，并且顺利通过发展期，我们一定要一手抓品牌一手抓企业。中国的服装企业有一大群人是把自己当设计师了，还有一大群企业家把自己扔进牌子了，于是所有的时间都花在产品上、营销上，于是你就没有办法抬起头来展望未来，于是就没有办法真正关注企业的管理，因此，未来的中国服装企业是强在营销更要贵在管理。

    一开始走在服装市场里面，所有人都认为瓶颈在市场，我认为这是错的，因为中国的服装市场太大了。有很多营销通路造就了品牌生存空间，市场不是问题。所以我说我们在营销上更缺的是创新和智慧，而不是步伐与瓶颈。中国服装企业最大的瓶颈就是管理和创新。

    今天我们面对的竞争对手真是世界最顶级的品牌，他们经过了上百年的积累，上百年的积淀，如果我们在十年后再有机会来谈中国服装的发展，说靠胆识就能干起来，那肯定会让大家嘲笑的。因为管理是一场硬仗，管理是需要每一个高素质的员工，即共同的联合体在快速运转，而不是靠老总的个人魅力才能解决问题的。“情感营销”是依文集团的过去，也是依文曾经制胜的法宝，未来依文奉献给这个行业除了他的高品质、创新性营销之外，还有所有人对服装企业的期待。

    成功法则：用穿越灵魂的方式打动顾客

    赵晏彪：中国人讲究和气生财，作为现代服装业与现代企业，这种经营模式还中用吗？你打动人的手段或方法是什么？

    董震宇：“白领”作为地道的国内品牌做了12年，我加入这个企业也是整十年，是从做服务员、做店长，一步步走向管理岗位的，其中感受到的就是保持一个理念不变，这样才有风格的延续。我多年都秉承这种思考和经历为来店铺的人服务，为顾客服务，对于情感这方面我觉得中国人是最容易报恩的，你敬他一尺他会还你一丈，这也是每个人所能体会到的。这一点我和几位老总的观点相同，最能打动人的是每个人的细节。也就是“用穿越灵魂的方式打动顾客”。

    我们北京要建时装之都，最大的优势就是地理的上的优势，像米兰、巴黎、纽约、包括北京都是在北半球，在北纬30度附近，最突出的特点就是四季分明，这是一个非常有利的条件，但是要建时装之都，首先要把时装的品牌建设起来，这是时装之都最基本的元素，就北京来讲时装并不是非常多。虽然有一点想法的人能够独树一帜，但坚持很多年而且是每年高增长的品牌则寥寥无几。服装产业不应该是一个劳动密集型产业，应该是集结了所有人的智慧付出的结晶体。这是对服装产业准确的描述。

    为了防止顾客流失，增加顾客品牌忠诚度，你不能等到顾客流失了以后才去想办法，现在竞争如此残酷，你必须走在别人前头，走在你的顾客前头。我们有一个叫CRM的小组，这个上组主要做资源管理，怎么提升顾客的购买力价值就是这个小组研究的课题，他们要提出切实可行的方案，怎么样把这些顾客潜力挖觉出来，一个企业要做永续竞争的企业还是做赚钱的企业是两个概念，现在所做的事全是为未来做基础。

    北京在年底要有9家大规模的零售商厦开业，这说明发展力还是很大的，北京现在已经不是中国的北京，而是“世界的北京”，某个商场一旦形成之后，会对局部商业环境和地产相关行业带起不小的波动，我想随着时间的推移越来越多的服装品牌会出现，也会有一些服装品牌消失，真正立得住的品牌会成为建设北京服装之都的砥柱品牌。

    童装大考：做永续的企业

    赵晏彪：童装在中国是个大市场，过去我们先知道香港童装，然后知道法国、美国童装，我国的童装处于什么样的位置？你如何面对世界著名童装品牌，是未来的碰撞中怎否立于不败之地，有什么法宝？

    罗建凡：我虽然来自于童装行业，我所代表的不是我自己，也不是我的公司，可能是代表中国童装界谈谈我们对童装产业这些年发展的反思和未来的思考。

    大家对童装都不陌生，因为每个人都是从穿童装开始长大的，童装有一个什么样的特性呢？“自信的小鱼、缤纷的大海”是我们派克兰帝的定位，我在这儿只是借用它来引出两个关健词，一个是“小”、一个是“缤纷”。

    “小”，我们就会想到可爱；“缤纷”，我们就会想到色彩感和丰富性。大家都知道童装也是服装，在童装的背后也有同样的服装故事。

    从1993到1996年，当时有港台企业的示范效应，在中国大陆可以说是所向披靡，在这个期间是港台的服装专家开课，我们来听。

    1997年到1999年，中国童装业大概是一个小学毕业的情况，当时就有部分的国内品牌崛起，也有非常幸运的品牌存在、发展，学习到了港台企业带进来的国际品牌的运作模式和背后的道理、理念，中国童装品牌能够在这个舞台上和境外的服装品牌中竞争。

    “激烈的中考”是1999年。从服装角度来讲，在这之前一直认是一个卖方市场，是一个非常幸运的环境。只要有合适的产品就有伺候不过来的顾客，从1999年之后，突然间中国变成了一个买方市场，把优胜劣汰的规则突然间就推到服装市场竞争上来了。

    2000年的时候有一个“留学生潮”，很多国外的真品牌、通过各种各样的形式都挤到了中国服装市场上来。

    2001年遭遇“插班生的尴尬”。那时候逐渐达到了一个童装业高峰，大家都了解它是一个大有可为的行业，中国有一句话就是“女人的钱和小孩的钱很好赚”，当然背后也有国际资本的炒作，总而言之，行业以外的企业也介入进来了。开一个服装店，卖童装是一个很好的选择，为什么呢？卖男装西服的话需要大量的资金，卖女装要有独到的眼光。基本上童装没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格。要做男装、女装的话版型和加工的设备要有很多的特性，童装基本上就是要求不是很高。正是因为这样，童装市场就有许多跨越行业的入门者。

    今天我认为是一个“残酷的高考”。

    中国的服装市场都面临着洗牌、整合的事情，中国市场的“大限”——国际品牌也逐渐涌进来了，大家去逛逛看一下有哪些是国内的品牌？从中就可以推策：在几年以后有80%以上的品牌都是欧美的品牌。竞争越来越激烈，“高考”是必然的，一定会有人被淘汰下去的。一个企业在市场竞争中获得一席之地后是否能够安安稳稳，一生无忧了呢？所以说，对于中国企业来讲面临一个竞争的“大限”——“高考”。

    要想在高考中取得高分，必须坚定不移地做好一个品牌，做好就算真正成功了，这种成功其实是做永续性的企业。