最近一段时间关于经销商的话题已经成为营销界和销售界的热点。有识之士们纷纷为中国本土的经销商们把脉诊断献计献策，那么中国本土的经销商们到底怎么了，难道中国的经销商的命运真像很多专家们所说的要被边缘化吗？我们认为答案是否定的。
其实中国本土的经销商们只要纠正他们的一个工作就可以摆脱目前的困境。经过长期的实践与研究我们发现，凡是注重实销的经销商到目前为止顶多遭遇发展的瓶颈，这实际上是任何企业都会遭遇的问题，本来就不值得大惊小怪；倒是有这么一类经销商确实正在面临被边缘化的困境，这些经销商的日常工作就是倒手批发。他们利用一定的社会关系、利用某些地区供需双方商品信息的不对称谋取差价利润，他们在商品流通中的价值就是“移库”，而且也仅仅是“移库”。这些经销商的日子确实一天比一天难过了。
我们知道产品分销过程中任何环节的存在是因为他们能够为其他各方提供价值，随着分销环境的变化，商品信息的传递越来越迅速而且丰富，交通运输也越来越便利，仅仅提供产品转手的中间商的价值在越来越多的产品门类中已经显得越来越小。“移库”的分销价值已经降到了运用先进的技术手段可以代替的时候了，所以通过“移库”谋生的经商们遭遇了被淘汰的命运。那么是什么导致了有这么多的中国本土经销商把“移库”作为其标准商业动作呢？有两个方面的主要原因：
其一，对厂家的模仿。中国本土企业的销售部门最主要的工作就是“移库”，通过对经销商的“移库”他们迅速实现了产品收益，于是经商们长期以来模仿厂家的利基模式，这种低成本的经营方式在中国经济的复苏期为经销商带来了大量的利润，因为在那个时期，人们的期望就是拥有更多的商品，也就是所谓的“大量生产、大量销售”的年代。消费者对于厂家的商家的要求只有一个：“给我更多的商品”。这个阶段至少维持了10年。
其二，计划经济商业心智模式的烙印。中国40年计划经济模式在二代商业经营者中留下了这样的烙印：国家为参与流通的各方规定了彼此的利润，而且这种利润受到了国家的保护，商品流通中的各个环节只要将同样数量的商品“移”向下一个环节就可获取利润。
通过“移库”获利的经商之道在中国大陆已经实行了整整50年，一直到国外的现代商业流通企业进入中国大陆。以“沃尔玛”、“家乐福”为代表的现代零售企业提出的“天天低价”符合了经济复苏后第二个发展阶段人们对商品的期望：“给我更便宜的商品”，于是价格战作为经济复苏第二阶段的必然产物在中国大陆大行其道，受零售价格的挤压经销商不得不从“移库”利润中挤出一部分弥补零售商的利润损失，经销商的经营收益开始恶化。当然以“麦德龙”为代表的现代批发业也对以“移库”获利的中国本土经销商发起了攻击，他们对产品进行了更符合采购及消费便利的第二次包装，并根据新包装重新定价，经销商们的“移库”利润再一次被挤压。市场规律再次证明：利润只属于那些为市场提供价值的企业。
中国大陆经济的飞跃式发展导致经济复苏的第三个阶段已经提前来临“给我更好的商品”。在这个阶段，商品中间商的职能通常会面临重大调整，然而对中间商的需求却将大大提高。这是所有中国“移库”式经销商重新崛起的天赐良机。
“沃尔玛”诞生与上个世纪60年代，崛起于上个世纪80年代。“沃尔玛”成功的秘诀是十六个字“天天低价、优良品质、员工满意、顾客满意”，给我更好恰恰是“沃尔玛”隐藏在“天天低价”背后的制胜法宝，他的成功很大部分是服务的成功。
那么中国本土的经销商们如何跳出“移库”陷阱，成功复苏转型呢？我们的“药方”如下：
警惕：服装经销商移库陷阱
时间：2007-03-12 09:00 来源： 中外服装网 文字选择：大 中 小
一． 跳出“经销”怪圈 服装品牌经销商培训的难点探解
“经销”本身就是“移库”经济的历史产物，他注定了经销商只能是厂家的附庸。目前制约经销商地位的主要有两大因素：无市场价格主导权和厂家压量。为此经销商一方面付出承重的资金压力，另一方面资金收益因为受市场定价权的影响不得不听命于厂家。经销商只能在加速库存资金的周转上下工夫以弥补资金收益的空缺，久治不愈的“倒货冲货”现象就成为必然的现象。所以，跳出“经销”的狭隘定位是目前中国经销商们的唯一自救方法。下面我们就来介绍如何跳出“经销”的方法。
二． 使商品在你的手中增值 “咸鱼翻身”一位服装经销商的故事
所谓商家的商品增值方法其实停简单的就是：提供服务。服务不一定就是增加成本，而是提高成本的绩效，比如，改善出样、重新组合产品、老客户定制、改善购物环境、提供便利等等，其本质就是让消费者感到得到更多。当然这里你要做的一件重要的事情就是：千万不要对消费者或客户挑起价格谈判，让他们对价格敏感，因为任何挑起谈判的一方除非掌握重大的谈判资源，否则都将是谈判的失利者。
江苏有一家摩托车销售企业：江苏浩源。在摩托车市场普遍下滑的2005年春节，实现了销售和利润的双增长，就是因为他从2003年开始在产品出样、售后服务方面下了很大的工夫，而且由此得到了中国最大摩托车制造商“大长江”集团的信任，允许其对零售价格进行一定的调整。快速消费品行业的浙江商源、陕西三利、成都高乐等都早在1998年就强化对客户及消费者的服务，形成了当地的商业品牌，厂家愿意为其定制产品并对其在当地的价格执行也都分别给予一定的市场定价决策权。
三． 注重建立商业品牌 经销商在自己的大本营做好终端市场
在经销商圈子里有一个奇怪的现象：很多有为的商家不愿意大张旗鼓地建立自己的商业品牌，原因也很奇怪，不是因为怕花钱，主要是因为怕工商多加税、怕厂家惦记你翅膀硬了提前把你“喀嚓”。其实，合理避税是合理合法的，当然偷税漏税不是我们所可以挽救的，再者如果一味怕厂家“喀嚓”本身就不可能赢得与厂家之间公平合理的地位，被迫降低资金收益也属活该，去“倒货冲货”被别的商家“砍”更是咎由自取。
勇敢地做出自己的商业品牌，“苏宁”、“国美”、“物美”、“永乐”就是你的榜样。
四． 跨行业联手 经销商：没有了经销你还有什么？
快速消费品流通业如何进入三四级市场一度是一个热点话题，其实五交化行业在三四级市场已经有了很好的基础，摩托车业的浙江华铃公司在浙江的三四级市场已经拥有了200家门店，2005年计划发展到500家而且个个赢利。他们只要拿出这么几台摩托车的展位就可以开设一家小型快销品连锁，这样的好事大家为何不做呢？
这么几个方子，中国传统的经销商们如果做到了，就一切都平安了。总之，赶上了中国大陆第三个经济复苏的阶段，我们的经销商就充满希望。但切记：跳出“移库”陷阱、摆脱“经销”定位。我们可不想让洋鬼子们这次又捷足先登了。
